Как вывести метзавод из кризиса. Часть 1

 

Массовая приватизация метпредприятий в странах с переходной экономикой в последние полтора десятилетия, за немногочисленными исключениями, предусматривала переход в руки новых собственников кризисных предприятий, технически отсталых и отягощенных долгами.

В связи с этим, предпринимателям приходилось становиться, в первую очередь, антикризисными менеджерами, а реорганизация заводов, помимо модернизации оборудования, должна была сопровождаться и изменениями в системе управления.

Ранее считалось, что лучшим специалистом по преобразованию убыточных предприятий в прибыльные в I половине 90-х гг. считался Лакшми Миттал, добившийся ряда серьезных успехов за счет повышения качества менеджмента. В сравнении с ним большинство западных компаний в странах Восточной Европы действовали более традиционными путями, делая ставку на техническое обновление и управление персоналом. Так, например, поступила американская US Steel, превратившая купленный в 2000 г. завод в Кошице (Словакия) в крупнейший центр прибыли.

Товары и покупатели

Свою репутацию антикризисного менеджера Л. Миттал заработал в 1989 г. когда его компания, называвшаяся в то время Ispat International, в рекордные сроки вернула к прибыльности завод Iscott на Тринидаде. Эта история произвела впечатление на правительства сопредельных стран, и когда в 1991 г. власти Мексики решили продать убыточный завод Sicartsa II, они специально обратились к Ispat, пригласив компанию участвовать в приватизационном конкурсе наравне с двумя другими претендентами.

Завод Sicartsa был типичным представителем "первой волны" массовой приватизации метпредприятий в начале 90-х гг. когда на продажу в основном шли построенные за государственный счет комбинаты, которыми государство не могло эффективно управлять. По состоянию на 1991 г. Sicartsa было менее 10 лет, а его строительство в промышленной зоне Ласаро Карденас рядом с уже действующим предприятием Sicartsa I обошлось Мексике в $2,2 млрд. Предполагалось, что это предприятие мощностью 1,5 млн. т/год будет выпускать толстолистовую сталь для изготовления нефтегазовых труб большого диаметра. Однако эти расчеты не оправдались. Незадолго до завершения постройки предприятия в экономике Мексики произошел спад, стране пришлось отказаться от амбициозных планов создания мощной трубопрокатной промышленности, так что продукция Sicartsa оказалась невостребованной. Линия по выпуску толстолистовой стали так и не была установлена, а основной продукцией предприятия оказались слябы, производство которых не превышало 300-400 тыс. т/год.

Тем не менее, завод Sicartsa располагал современным оборудованием и, теоретически, мог быть обеспечен собственным сырьем - проект изначально предполагал строительство каптивного предприятия по изготовлению окатышей, а в реальности они приобретались в расположенном по соседству комплексе Sicartsa I. Гораздо в худших условиях пришлось действовать американской компании US Steel в 2000 г. когда она начала переговоры с правительством Словакии о приобретении завода VSZ проектной мощностью 3,5 млн. т листовой стали в год. Крупнейшее промышленное предприятие страны, построенное в 60-е гг. понесло большие потери из-за распада СЭВ, разделения Чехословакии и неэффективного управления недобросовестными бизнесменами, близкими к коррумпированным властям. Предприятие было загружено менее чем на 60% своих мощностей, постоянно несло убытки и накопило $440 млн. долгов, на нем процветали воровство и пьянство на рабочих местах.

В связи с различным исходным состоянием приобретаемых заводов, различными были и действия их новых собственников. В частности, Ispat International сделала основную ставку на совершенствование управленческого механизма, получение максимальной отдачи от используемого оборудования, поиск новых рынков сбыта. В то же время, приоритетными направлениями для US Steel стали освоение производства новых видов продукции, повышение качества и стимулирование персонала.

Любому приобретению всегда предшествует подготовительно-ознакомительный период. У US Steel было время присмотреться к своей будущей покупке - американская корпорация еще в 1997 г. основала со словаками совместное предприятие по производству жести. Ispat International такой возможности не имела - предложение о принятии участии в приватизации поступило ей всего за пару месяцев до проведения тендера, так что ей пришлось использовать этот недолгий период времени с максимальной интенсивностью.

Л. Миттал послал на мексиканское предприятие команду из 15 человек, собранную на его заводах в Индонезии и на Тринидаде. Ее члены представляли все важнейшие этапы производственно-сбытового процесса. Задачей этой группы было не только ознакомление с состоянием завода, но и выработка конкретных рекомендаций по выводу его из кризиса. При этом экспертам было известно, что в случае покупки завода им же и придется выполнять собственные планы, т. к. они займут на предприятии менеджерские посты. Все рекомендации проходили перекрестную проверку: одни члены группы проверяли работу других, чтобы избежать одностороннего взгляда на проблемы и пропуска каких-то важных моментов.

На основании этой инспекции Ispat International в сжатые сроки разработала антикризисную программу для Sicartsa II, рассчитанную на 5 лет и предусматривавшую инвестиции в размере $350 млн. Интересно, что условия включали штраф в размере $50 млн. в случае невыполнения плана по инвестициям. Само предприятие досталось Ispat International за $220 млн. из которых $135 млн. компания почти сразу же себе вернула за счет продажи неустановленной линии по изготовлению толстолистовой стали корейской корпорации Dongkuk Steel.

Американцы из US Steel заплатили за VSZ $475 млн. включая частичное покрытие долгов предприятия, пообещав также направить на модернизацию инвестиции в размере $700 млн. При этом, US Steel получила от словацкого правительства ряд существенных льгот, включая, например, разрешение не платить налог на прибыль при условии инвестирования этих средств в развитие предприятия.

 



  • На главную